Le manager au quotidien selon Mintzberg : sortir du mythe pour piloter la réalité

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Demandez à un dirigeant ou à un cadre de décrire son métier : la réponse mobilisera presque toujours le même vocabulaire — planifier, organiser, coordonner, contrôler. C'est le modèle hérité d'Henri Fayol, enseigné depuis un siècle dans toutes les écoles de gestion. C'est aussi, selon Henry Mintzberg, un folklore : une image confortable du travail managérial qui ne correspond pas à ce qu'un manager fait réellement, heure par heure, dans son bureau.

Dans son étude devenue un classique du management, The Nature of Managerial Work (1973), traduite en français sous le titre Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre (1984), Mintzberg n'a pas interrogé des managers sur ce qu'ils pensaient faire : il les a observés, chronomètre en main, pendant plusieurs journées de travail complètes. Le résultat contredit largement l'image classique — et reste, plus de quarante ans après, étonnamment fidèle au quotidien des dirigeants de PME.

1. Le folklore et les faits

Mintzberg confronte quatre idées reçues sur le travail managérial à ce qu'il observe réellement sur le terrain.

Le folklore	Le fait observé
Le manager est un planificateur réfléchi, méthodique, qui organise son temps selon un emploi du temps établi.	Le rythme de travail est soutenu et sans répit ; les activités sont brèves, variées, constamment interrompues.
Le manager efficace n'a plus de tâches régulières à accomplir : il délègue et se consacre à la réflexion stratégique.	Le travail managérial comporte un socle de tâches récurrentes — rituels, représentation, négociations, entretien d'un réseau de contacts.
Le dirigeant a besoin d'informations agrégées et formalisées, que seul un système d'information structuré peut fournir.	Les managers privilégient nettement l'oral — appel téléphonique, échange informel, réunion improvisée — au rapport écrit.
Le management est en train de devenir, ou est déjà, une science et une profession fondée sur des méthodes formalisées.	La façon dont un manager planifie son temps, traite l'information et décide reste largement intuitive et peu explicitée, y compris chez les cadres expérimentés.

2. Les traits caractéristiques du travail managérial

De ces observations, Mintzberg dégage un profil récurrent, quel que soit le secteur ou la taille de l'organisation :

• Un rythme soutenu, sans plage véritablement libre dans la journée ;
• Brièveté et fragmentation des activités, coupées par des sollicitations permanentes ;
• Une grande variété de sujets traités dans un temps très court — un arbitrage budgétaire peut suivre immédiatement une question de recrutement ;
• Une préférence marquée pour l'oral sur l'écrit, y compris pour des décisions engageantes ;
• Une position de nœud dans un réseau de contacts internes et externes, plus que de sommet hiérarchique isolé.

3. Les dix rôles du manager

Mintzberg organise ces observations en dix rôles, regroupés en trois familles. Aucun manager ne les exerce de façon égale : la proportion varie selon le niveau hiérarchique, le secteur et la taille de la structure — mais tous sont mobilisés, y compris à la tête d'une PME.

Famille de rôles	Rôle	Ce qu'il recouvre
Rôles interpersonnels	Symbole	Représenter l'organisation lors d'obligations protocolaires ou cérémonielles
	Leader	Animer, motiver, orienter et faire grandir l'équipe
	Agent de liaison	Entretenir un réseau de contacts en dehors de la ligne hiérarchique directe
Rôles liés à l'information	Observateur actif	Capter en continu l'information utile, formelle et informelle
	Diffuseur	Transmettre à l'équipe l'information pertinente pour son travail
	Porte-parole	Représenter l'organisation face aux tiers (banque, administration, partenaires)
Rôles décisionnels	Entrepreneur	Initier et piloter les changements et projets d'amélioration
	Régulateur	Faire face aux crises, aux conflits et aux imprévus
	Répartiteur de ressources	Arbitrer entre les priorités concurrentes (temps, budget, personnel)
	Négociateur	Négocier en interne et avec des tiers (fournisseurs, clients, banques)

4. Lecture du consultant : ce que cela change pour le dirigeant de PME ivoirienne

Pour un dirigeant de PME ivoirienne, la première utilité de ce modèle n'est pas descriptive mais diagnostique. Beaucoup de managers vivent la fragmentation de leurs journées — le coup de fil du fournisseur qui interrompt la préparation d'un budget, l'arbitrage de trésorerie décidé entre deux rendez-vous — comme un signe de désorganisation personnelle. Mintzberg montre que cette fragmentation est structurelle au métier de manager, pas un échec individuel. Le sujet n'est donc pas de l'éliminer, mais de l'arbitrer : quels rôles peuvent être partiellement délégués (le régulateur, en formant un adjoint capable d'absorber une partie des imprévus), et lesquels ne peuvent, par nature, l'être (le rôle de symbole et de négociateur restent difficilement transférables).

Deuxième enseignement pratique : dans un tissu de PME souvent peu doté en systèmes d'information formalisés, la préférence pour l'oral que Mintzberg observe déjà chez les grands dirigeants américains des années 1970 est encore plus prononcée. Cela valorise le rôle d'observateur actif et de porte-parole — la qualité du réseau relationnel du dirigeant (banquier, administration fiscale, fournisseurs clés) pèse souvent plus lourd, à court terme, que la qualité d'un tableau de bord.

5. Checklist pour le manager

• Ai-je identifié lesquels de mes dix rôles j'exerce le plus souvent — et lesquels je néglige ?
• Ma fragmentation quotidienne relève-t-elle du métier ou d'un déficit réel de délégation ?
• Ai-je formé quelqu'un capable d'assumer le rôle de régulateur en mon absence ?
• Mon réseau de contacts (agent de liaison) est-il entretenu activement, ou seulement en cas de besoin urgent ?
• Est-ce que je documente mes décisions récurrentes, ou restent-elles entièrement dans ma tête ?

À retenir

• Le travail managérial réel diffère nettement du modèle classique planifier-organiser-coordonner-contrôler.
• Il se caractérise par un rythme soutenu, des activités brèves et variées, et une nette préférence pour l'oral.
• Mintzberg identifie dix rôles, répartis en rôles interpersonnels, informationnels et décisionnels.
• Pour le dirigeant de PME, la fragmentation du quotidien n'est pas une anomalie à corriger mais une réalité à arbitrer et, en partie, à déléguer.

Le présent article a une vocation pédagogique et propose une lecture synthétique de travaux de recherche en management reconnus. Il ne remplace pas la lecture de l'ouvrage original — Henry Mintzberg, Le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, traduit par Pierre Romelaer, Éditions d'Organisation, 1984 — pour qui souhaite approfondir la méthodologie et les études de cas qui l'étayent.

Equipe Inextenso

Chrislo Conseils & Investissements

Publié le 23/09/2026